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リーガのアホ日程

バルサはチェルシーに、レアルはバイエルンに負けたわけではない。CL準決勝の1stレグと2ndレグの真ん中にリーガの大詰めで優勝のかかったクラシコが組まれていたリーガの日程に負けたんである。

一体、誰がこんな日程組んだんだ。

プレミアで早々と脱落して監督クビにしたチームと2年連続でドルトムントに肩越されたチームの決勝か。

CLとナショナル・リーグで意地の張り合いして、ファン泣かせてどうすんねん。

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元の鞘に

ザ・ビーチ・ボーイズ 来日ツアー

ブライアンも再加入。今見とかないと・・・て、桂米朝を見に行くような感じかな・・

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久米一正著『人を束ねる 名古屋グランパスの常勝マネジメント』(幻冬社 2012 幻冬社新書)

先日日本サッカー史研究会で、破たんしかかっていた鳥栖を再建し、J1昇格に導いた松本育夫氏のお話を拝聴させていただいたが、その中でも強調されていたのはクラブにおけるGMの重要性ということだった。JクラブのGMはいったい何を考え、どんな仕事をしているのか、それを具体的に記したのが本書。

久米氏(中大→日立)も松本氏(早大→東洋工業)同様、大学サッカー部OBでJSL入り。30歳で引退し、1988年33歳で2部落ちしていた日立サッカー部の立て直しのため再度サッカー部に関わることになった。プロ化直前の1991年には事務局長としてJSLに出向し、1992年そのままJリーグ事務局長に。1994年レイソルに戻り、プロサッカークラブの運営に携わることになる。その後日立を退職し、清水のGMを経て現職に。

本書で強調されているのは、短期間とはいえ日立で現役引退後にビジネスマンとして鍛えられたこと(例えば企画書の書き方など)がGMの仕事に有用であったことである。本社勤務の大卒ホワイトカラーが中心だったJSLの選手は現役引退後も有能なビジネスマンとして会社に残ることが多かった。松本氏も役員一歩手前の部長職でマツダを退職している。サッカーに精通し、かつ有能なビジネスマンであることがGMの条件だとすれば、JSLは格好のGM養成所だったのかもしれない。松本氏の東洋工業サッカー部の先輩にあたる重松良典氏はJSLの創設に関わり、東洋工業の管理職を経て広島東洋カープの球団代表になり、同球団の黄金時代を築き上げた。川淵氏をはじめJリーグの立ち上げに関わった人たちもこの条件にあてはまろう。

ところが、プロ化した結果、「親会社」に「サッカーに精通した有能なビジネスマン」は存在しえなくなった。Jクラブ運営に必要な条件を欠いた人材がJクラブ幹部として「親会社」から出向してくることによって、クラブ運営が迷走してしまった例も多数垣間見えるようである。久米氏は、この問題に対する回答も用意している。「親会社」側からは育成できなくなった以上、選手OBがビジネス体験を身につけるしかない。

“GMを養成するうえで、フロントやGMはどうあるべきかという「論」を聞かせるだけでは不十分だと私は思っている。
 現場での実践こそが、人を鍛える。見込みのある人間は、現場に放り込んで鍛えるのが望ましい。
 私がここで言う現場とは、実はJクラブの職場ではない。たとえば、元Jリーガーをトヨタのディーラーに預けて、営業させるのが効果的なのではないかと考えている。
 そこで、お客さんに頭を下げる。車を売るための自分なりのマニュアルをつくる。プレゼンテーションの仕方を身につける。上司を納得させる手法を学ぶ。人とどうやってコミュニケーションをとり、人の心をどうやってつかみ、人にどうやって自分の思いを伝えるかを実践のなかで考えさせる。当然、レターの書き方などビジネスの基本も身につくだろう。
 トヨタで車を売る仕事も、銀行マンの仕事も根っこの部分ではプロサッカー・ビジネスとつながっている。していることは同じなのだ。だから、畑違いの現場に元Jリーガーを放り込むのは、見当違いではない。むしろ、そういうところで顧客の前に立ち、泥臭い仕事をするほうが、プロサッカーのフロントの仕事の土台を築けるのではないだろうか。”(p.231)

かくのごとく、万事具体的に記述されているのが本書の最大の魅力であろう。

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間一髪

職場で帰宅してもよいというお触れが出たので、いつもより45分早く帰宅。最寄駅で夕食を食べて家に着いたら、すでに田園都市線、世田谷線とも不通。いつもどおりだと確実にアウト。

ミストサウナで汗を流し、帰宅難民のニュースをアテに一杯。

蹴球亭さんのツイッターを見ると、フクアリまで女子アメリカvsブラジル戦を観戦に行って、帰り千葉で足止めとか。今日の天気予報で蘇我まで行きますか。

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